從內部發(fā)掘人才
發(fā)布時間2014-07-30   瀏覽：699 views   調整大?。? 16px  14px  12px

產(chǎn)品面向全國各地能源開發(fā)企業(yè)、液壓機械生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品廣泛應用于各類液壓機械油缸、工程機械油缸、水利水電設備、冶金礦山設備、數(shù)控機床設備的密封

從內部發(fā)掘人才:

“騎驢找驢”的最大弊端在于產(chǎn)生副作用，影響本單位人才的積極性，以至會“招來女婿氣走兒”。如果不重視單位內部人才的合理開發(fā)使用，往往會出現(xiàn)“女婿”沒找到，反而氣走了自家“兒子”的后果。報載，有一個城市舉行人才交流會，許多單位的領導都趕來找人才。某科研機構主管人事的負責人苦于本所缺乏某一領域的高級人才，聽說市里搞人才交流會，就趕到招聘現(xiàn)場，正好招聘到一個對口的人才，當場拍板，答應給予優(yōu)厚的待遇?？苫氐剿镆徽f，才知道：應聘者并不是外單位的，而是本所的一名工人。此人長期在本所工作，他刻苦自學，已經(jīng)掌握了該領域的前沿知識，發(fā)表了幾篇有影響的學術論文。但由于沒有人推薦，領導又沒有深入基層用心探訪，導致人才埋沒。還是這位職工有志氣，他不甘心把自己的本事爛在肚里，所以就勇敢地來到人才交流會上自薦，結果就發(fā)生了所長從市場招聘到本所職工的笑話。這種現(xiàn)象能不令人深思嗎?

　　國外不少現(xiàn)代企業(yè)，采取了許多方式，從內部發(fā)掘人才。比如，日本的本田公司就規(guī)定，2500名職工都有義務向領導提出“合理化建議”，建議提得越多，所受到的獎勵和得到晉升的機會也就越多。公司經(jīng)理及下屬的各部門委員會的成員，以及公司研究中心的成員大部分是從“合理化建議”活動的優(yōu)秀者中選拔出來的。公司董事長把這種活動作為生“才”之道，將企業(yè)的每個成員都視為“吾師焉”。本田說：“從一定意義上說，我的企業(yè)對我來說已變成一所大學。我所有的同事都是我的老師。我通過向他們提出問題進行學習，因為他們每個人在其專業(yè)方面對實踐中的具體問題都比我知道的多?！北咎锊粏枖嗟匕l(fā)掘單位內部人才，使公司保持了旺盛的市場競爭力，成為世界跨國大集團中的佼佼者。
　　“十步之間，必有芳草”。①其實，哪個單位都有“寶貝疙瘩”，領導要破除“遠來的和尚經(jīng)好聽，家里的和尚念歪經(jīng)”的舊思路，勿讓身邊的“寶庫”閑置。由多數(shù)人選人，就是在選人上要堅持走群眾路線。要發(fā)動群眾推選人才，同時，黨委和職能部I’-J~拔人才時，要注意充分聽取群眾意見。
　　選拔人才的工作如果只局限于由少數(shù)人推薦、由少數(shù)人研究決定，或者只是滿足于從名冊和檔案中尋找人才，這就是人們常說的“手工作坊”方式。陳舊的“手工作坊”選拔人才的方式，不能適應社會大變革、大發(fā)展的需要，也不能廣泛地、及時地發(fā)現(xiàn)和選拔對改革和建設事業(yè)真正有用的人才。
　　“手工作坊”式選人容易出現(xiàn)失誤。一些地方出現(xiàn)的賣官案，應該說與我們“手工作坊”式的選才方式關系極大。如果各級官員都由人民推選而產(chǎn)生，那些投機鉆營者就沒有了施展“才干”的市場?！睹献印けM心上》指出：“有事君人者，事君則為容悅也；有安社稷臣者，以安社稷為悅者也?！本褪钦f，有的人侍奉君主，是為了邀寵討好；有的則不為討好，屬于以安定國家為樂的賢臣?，F(xiàn)實中也有類似情況：有的人做工作是專門為了討好，專做給領導看；有的人則兢兢業(yè)業(yè)地實干，不愿故意造作而取悅領導。后一種人雖有德有能，但有的領導卻不予注意；前一種人雖無德無能，卻常常能得到一些領導者的賞識，從而造成不選人才選庸才的情況。
　　“手工作坊”式選人容易流失英才。在我國長達幾千年的封建社會中，小生產(chǎn)一直占主導地位。在小生產(chǎn)基礎上形成的小生產(chǎn)的思想方式也反映到領導用人領域，較為突出的是“手工作坊”式選人。這種方式選人的范圍狹窄，形式單一。有權選人的只是少數(shù)決定下屬命運的領導者，大多數(shù)人沒有選人權利。在選人的方法上主要采取領導提名任用的方式，而且能夠進入領導者視野的又往往是身邊的幾個人。因此，對人才的任用在很大程度上帶有機遇性和依附性。這樣，就會使眾多的優(yōu)秀人才因不能進入領導的視野而被埋沒。

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